Sysco公司成立于1969年，于1970年3月上市。Sysco是由9家家族經(jīng)營的小型食材分銷商合并而成。你知道Sysco這個名字的來源嗎？第一個S = Systems 系統(tǒng)，Y的意思是“和”，第二個S = Services，最后的Co = Company公司?？梢奡ysco成立第一天就十分清醒地意識到食材供應(yīng)鏈這個行業(yè)中，系統(tǒng)和服務(wù)為王。
那么Sysco自成立之初，它在不同階段的發(fā)展速度如何呢？通過下圖我們可以看出，Sysco在成立之初的10年 （1970-1980）處于快速發(fā)展階段，美國當(dāng)時餐飲供應(yīng)鏈的市場增速為10.9%，而Sysco企業(yè)自身的增長速度就達(dá)到了17.1%。第二個十年（1980-1990）Sysco依舊處于高速增長的階段其營業(yè)收入擴(kuò)大了3.6倍，而餐飲供應(yīng)鏈的市場增速已經(jīng)放緩，整個行業(yè)逐漸趨于成熟。2010年之后，Sysco與整個食材分銷的行業(yè)都進(jìn)入了一個十分穩(wěn)定、平緩的發(fā)展階段。
那么Sysco從小到大的成長階段和過程又是如何呢？
1. 從地理覆蓋面上，先大力地開疆?dāng)U土，形成規(guī)模形式
2. 拓展產(chǎn)品的SKU豐富度，包括開始涉獵非食材的產(chǎn)品，如酒店的洗漱用品
3. 將客戶分成四大類，以便更有針對性地滿足不同客戶的需求（包括美國本土的中小型餐飲企業(yè)、大型連鎖餐飲企業(yè)、國際餐飲企業(yè)、以及其他連鎖企業(yè)如酒店等）
4. 開始向全品類供應(yīng)進(jìn)一步拓展，除了干貨以及凍貨之外，豐富了生鮮/特殊食材的SKU
5. 增加了面向餐飲企業(yè)的增值服務(wù)和解決方案，以幫助客戶更加成功地經(jīng)營餐廳
6. 開始聚焦在效率提升，降低運營成本
7. 重新設(shè)計供應(yīng)鏈以及區(qū)域級總倉布局以便進(jìn)一步提升效率，降低運營成本
其實結(jié)合時代的背景和企業(yè)發(fā)展的生命周期，Sysco這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整不難理解。首先，為什么Sysco但在在美國60年代末70年代初這個時期？第一，那個時期的美國消費者開始更加頻繁地外出就餐，伴隨著越來愈多的女性加入職場，當(dāng)年的美國餐飲協(xié)會預(yù)計家庭50%的餐食會在外面的餐廳解決。第二，1960年代開始美國的餐飲連鎖化規(guī)模逐漸提升，這也進(jìn)一步促進(jìn)了供給端的集成。
而我們對照中國餐飲行業(yè)的發(fā)展，消費者對外就餐的熱情有增無減。根據(jù)《2019中國餐飲報告》數(shù)據(jù)顯示，我國餐飲市場每增加1萬億的時間越來越短。另外一方面，伴隨90年代麥肯星進(jìn)入中國市場培育了一批餐飲連鎖化的人才，近幾年這些人才逐漸加入本土的餐飲企業(yè)，中國餐飲企業(yè)的連鎖化能力也在不斷提升。這一切都為中國餐飲供應(yīng)端的變革做好了序曲。
除此之外，我們也知道企業(yè)和人一樣，在快熟發(fā)展和奔跑的時候身上的擔(dān)子不能太重。這也是為什么Sysco在高速發(fā)展時期先選擇主攻干貨以及凍品等SKU，待規(guī)模優(yōu)勢彰顯之后，再通過收購和并購來拓展其他難度較高的生鮮品類或者特殊食材的供給。
那么到底是什么支撐了Sysco的高速發(fā)展，讓它成為如今食材分銷領(lǐng)域企業(yè)學(xué)習(xí)的典范呢？是它的策略、產(chǎn)品、財務(wù)管理、員工、還是它低調(diào)地不能再低調(diào)地企業(yè)文化？其實，Sysco最神秘而強大的武器在于它的執(zhí)行力。它探索了一套方法論，可以讓所有的員工——從CEO到卡車司機日復(fù)一日地將日常執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)做到最好，它學(xué)會了如何平衡公司總部與各個分倉之間的集中控制與放權(quán)自制，它找到了衡量其成功的至關(guān)重要的因素以及在整個過程中如何獎勵正確的行為。
Sysco的組織結(jié)構(gòu)是高度分散的。Sysco將設(shè)立在各地的分倉都視為一家獨立的運營公司，財務(wù)、采購等后臺操作統(tǒng)一由公司管理，但是前端的運營、人員調(diào)配等完全放權(quán)給這些運營公司并且讓他們自負(fù)盈虧。因此，這些運營公司（分倉）的負(fù)責(zé)人不單純只是執(zhí)行公司總部下達(dá)的一些指示，更重要地是要不斷的進(jìn)行內(nèi)部運營流程和效率的改善，從而給自己的公司帶來最大的效益。
那么對于像Sysco一家這么龐大且分散的公司，它如何能及時地知道一線誕生了那些好的實踐經(jīng)驗?zāi)?？此外，各個運營公司彼此之間距離遙遠(yuǎn)，溝通上往往也不夠及時，這也就導(dǎo)致了很多好的實踐經(jīng)驗無法得到有效的傳播。于是Sysco內(nèi)部創(chuàng)建了一個BBP (Best Business Practices）最佳商業(yè)實踐的知識庫，Sysco的員工可以在這里分享和尋找解決某個問題的好經(jīng)驗。BBP這類知識庫并非是Sysco發(fā)明的，只不過在這里被很好地借鑒和應(yīng)用。
那么員工使用BBP是一個什么樣子的場景呢？舉個例子，比如某分倉的負(fù)責(zé)人小王覺得自己這個倉的物流成本過高，他想更加系統(tǒng)地了解衡量物流成本的績效指標(biāo)以及如何可以降低物流成本。
第一步：他講這些關(guān)鍵詞輸入到BBP的系統(tǒng)內(nèi)部（類似于百度搜索）
第二步：BBP系統(tǒng)進(jìn)行搜索為他的問題進(jìn)行匹配
第三步：BBP結(jié)果顯示另外一個分倉的負(fù)責(zé)人小李正好就這個話題進(jìn)行過分享。他學(xué)習(xí)到物流成本的績效指標(biāo)之一是卡車?yán)寐省＝档臀锪鞒杀镜淖罴褜嵺`之一是定期對卡車進(jìn)行某方面的保養(yǎng)以延長卡車壽命。
第四步：小王可以在系統(tǒng)內(nèi)部看到小李的聯(lián)系方式，于是他給小李打了個電話更加詳細(xì)了解了執(zhí)行的細(xì)節(jié)以及注意事項
第五步：小王在自己的分倉推廣了這個實踐，并且利用定量的指標(biāo)追蹤這個實踐帶來的效果和效益。
但是如果沒有管理的話，BBP這類再好的系統(tǒng)也會淪為一個無法被有效利用的，死氣沉沉的數(shù)據(jù)庫。那么Sysco是如何管理其BBP系統(tǒng)的呢？首先每一個分倉會有專人負(fù)責(zé)BBP的收集和發(fā)布（按照公司統(tǒng)一的格式和要求），每一個員工都可以獻(xiàn)言獻(xiàn)策，但是最終的發(fā)布需要主管審批通過。此外，在公司總部的高管團(tuán)隊中會專門有一個人負(fù)責(zé)BBP系統(tǒng)把其提升到一個戰(zhàn)略的高度，定期舉辦各個分倉的BBP分享（其實也是促進(jìn)他們通過競爭不斷地讓自己變得更好），并且通過一系列可量化的指標(biāo)來追蹤BBP產(chǎn)生的實際效益。
總結(jié)來說，小支認(rèn)為再好的戰(zhàn)略最終還是要落實到日常執(zhí)行的一點一滴，再高級的科技與系統(tǒng)最終還是要花心思和功夫進(jìn)行管理與應(yīng)用，這就是所謂的企業(yè)的內(nèi)功吧！
